很多企业文化管理者经常迷失在文化的繁花似锦中，认为文化工作很难开展、实施。事实上那是因为没有抓住价值观认同这一文化实施的关键问题。企业文化落实需要通过企业文化培训体系持之以恒地推进，而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理。

联想集团在企业文化培训方面走在了中国企业的前列。“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，被联想的企业文化同化的人，就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后三个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩会记入新员工档案成为重要依据。这使联想从1991年开始坚持不懈的联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。

联想希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。公司也能认真地把员工看成联想家庭的一员。虽然联想也有末位淘汰制一说，但是公司要开除一名员工，需要很严肃认真的过程。除非违反纪律被公司开除，能力或其他方面有欠缺的员工，就不能被经理直接辞退，经理甚至总经理都没有这个权力。这些有欠缺的员工会被退到人力资源部门，该部门有责任在三个月内，按照该员工的具体情况，推荐新的岗位；通常情况下，只要不是自愿离开联想，这些人总能在别的部门或者一些较低岗位找到自己的位置。

而且，在联想每一个离开或者内部调动的员工都要与人力资源部门谈话，员工有权申诉或者投诉自己的上级。如果这种情况多了，公司对这个部门的领导“带队伍”的能力就会产生怀疑，而“带队伍”也被称为联想最重要的“管理三要素”之一，这在一定程度上对上下级关系进行了约束。由于联想开除一个人如此复杂，而且每个员工的成本相对较高，2000年的人均成本据说达20万元。因此联想在引进人才的问题上非常慎重，同时对每一个“新人”都精雕细琢，希望他不仅适应岗位的要求，而且能够认同联想的企业文化。

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