张瑞敏表示，海尔的目标就是国际化，目标一定要坚定。但是，在实施的过程中要将目标分解，这样遇到的困难就会减小。

对比海尔销售额的增长和海尔的战略举措可以看出，海尔的销售收入往往在每次作出大动作的第二年开始出现大的增长。例如，海尔1997年开始实施兼并重组多元化，1999年的收入比1998年增加100亿元；自1998年实施国际化和业务流程再造以来，2000年销售额比1999年跃增148亿元。张瑞敏表示，把根扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略最根本的出发点。

吃“休克鱼”是对海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。从国际上讲，兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不领先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间的兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。当年青岛红星电器公司由于管理不善，资不抵债，面临破产。像这样的企业海尔就叫它“休克鱼”，因为还没有彻底死掉，但是已经休克了。海尔接管以后确定一个思路，就是用海尔的无形资产去盘活这个有形资产，也就是说用海尔文化做无形资产，去激活这个还没有完全死掉的“休克鱼”。

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