如果集团调动不了整个新东方系统的人力资源、物力资源、财力资源，那么我们的战略目标将无从谈起。现在我们所有的财务统一工作，包括在集团设立的战略投资融资部、财务管理部、审计监察部，以及其他管理体系，最终目的就是为了能够对新东方整体系统进行统一调拨、规划。

——摘自2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话

背景分析

2003年后，新东方安然无恙地度过了转型的危机，并逐渐将改革向纵深推进，制度设计、集团管控、资本运营，是新东方彼时渴望逾越的“三重门”。

新东方学校是带有中国特色的“灰色产物”，创办人是俞敏洪，但是学校的产权属于国家，俞敏洪只有经营权。新东方学校既要缴所得税，又要缴营业税，但又不是真正意义上的公司。然而，新东方教育科技集团的资产与产权是明确的，总公司的资金源于新东方学校。这样的设计，是否可以到海外上市融资？这个问题，俞敏洪自2003年之后就一直在考虑。

2003年之时，新东方教育科技集团（当时叫总公司）总部只有几十人，却要统管新东方的好几千人。俞敏洪认为，摆脱人事纷争的新东方必须着手强化内控机制，深化“基础设施”建设。董事会、监事会的“双核”作用，逐渐在新东方公司治理过程中显现出来，把握着新东方的方向。新东方公司章程规定，担当副总裁及以上职务就不能再任监事会成员，因为监事会成员就是监督总裁和副总裁工作的。

各机构通过总公司进行协调、加以统筹，各机构的资源通过总公司的渠道流向全国各地的新东方系统。比如武汉新东方学校的少儿英语建设得不错，它们的管理模式就应该推广到其他分校。俞敏洪的做法是在集团层面建立专事整合的机构，先把武汉的经验模式化、模块化，再组织各地分校校长到武汉新东方学校现场观摩，然后再由集团出面自上而下地向各地分校推行。“使新东方人与人，机构与机构之间心心相连。”这是俞敏洪的目标。

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