每一个员工,要经常自我追问四个问题:新东方的旗帜还能打多久?我们的产品和品牌能否唤起公众的无限渴望和无比忠诚?如何才能持续成功地进入到陌生的新兴市场?如何才能持久地巩固、强化品牌的地位与影响?
——摘自2005年3月俞敏洪在新东方内部的讲话
背景分析
俞敏洪一直有一种深深的危机感,这种危机感来自两个方面:首先是那些曾经熟悉的企业的垮掉对他的刺激,特别是科利华教育软件技术有限公司(以下简称科利华);其次,英语培训产业的低门槛让他忧心不已。
科利华的倒掉,在北京中关村引发一片叹息,也为2005年国内的IT业、教育产业蒙上了一层浓重阴影。早年间,科利华创始人宋朝弟和俞敏洪有几分交情,宋朝弟常约请俞敏洪一起吃饭、喝酒。2000年开始,科利华着力推广号称“英语学习的革命”的教育软件,并为此精心设计了广告语:8个月精通英语。当年的科利华在英语学习软件方面表现抢眼,业务增长势头强劲。将科利华引入不归路的是借壳事件。1999年5月,科利华借壳黑龙江省阿城钢铁股份有限公司(以下简称阿城钢铁),正式登陆资本市场。借壳上市半年后,受累于阿城钢铁巨额债务,科利华资金链极度抽紧。2001年,科利华的主营业务收入开始下滑,并被高额债务拖累,亏损严重,出现财务危机,戴上了ST的帽子。
用“玩资本”的心态去做经营,用投机的态度做投资,往往是自毁前程。这就是科利华留给俞敏洪的警示。
多年以前,俞敏洪去了一趟台湾,此次出行给他的直观感受是“台湾似乎没有一家规模化的培训机构”。俞敏洪很敏感也很细心,行走在台北的街道上,一边散步一边数数,他惊讶地发现,一条街上居然有50多家培训机构,而且仅仅两三家培训机构有“门脸”房,大多数培训机构只有一块牌子孤独地悬挂着。台湾之行,让俞敏洪坚信一个事实:培训行业的进入门槛太低,而且缺乏规治,从事培训行业,你的竞争对手几乎俯拾即是。
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