万科在1993~1997年的5年时间里进行了专业化的调整,付出了相当的代价。一些犯同样错误的公司现在才开始进行调整,就有些为时过晚了,有不少成为资产重组的目标。
从20世纪90年代中期开始,万科开始从多元化向专业化方面进行调整:以房地产业为主业,以住宅为核心,以调整业务、盘活存量为目标。事后证明,这种大调整起到了翻天覆地的变化,因为定位于专业化的房地产发展,万科从此步入了我国房地产企业的领先地位。此外,万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变,而且还在专业市场中进行再次细分,从中选择了以城市中、高档民居为主,从而改变了过去公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法。
——1998年,王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
1984年成立的万科以做贸易起家,在随后的七八年里,涉足的行业五花八门。按照王石的说法,除了国防部和宣传部的开支之外,其他项目的开支在万科的财务报告中都能找到。公司草创时候,生意为大。各人满天撒网,遍地捕鱼,为的是多开发赢利机会。这个初衷很好,可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理,即使有再好的管理体制、再高的工作效率,利润的回报率还是十分有限。因此,王石才会痛下决心,割肉断腕,不管赚钱与否,把非主营业务一一剔除。
这么多年来,太多新兴企业的失败例子告诉我们,如果没有王石追求建立现代企业制度的努力和强势应变的领导能力,好一点的结局就是王石和部分万科高层赚了一大笔钱上岸作鸟兽散,公司从此黯淡;而更可能的就是像那些与万科同时上市的深圳公司一样,陷入到投资误区,经营顾此失彼,最后转入困境,重组都是常事,极端一点的,连公司都给除牌了。
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