1992年对于公司的革命意义在今后几年中将持续不断地体现出来。在这一年中，公司做出了两项战略决策：一是将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资；二是发行B股，引进国际资本和管理经验，建立一个开放的组织架构。虽然1993年国家即进行宏观调控，控制基建规模，卖方市场也向买方市场转化，但在3年中，公司的业务结构趋于明朗，房地产业务成功确立为核心业务，1995年上半年房地产部门的营业收入和利润分别比上年同期增长了49%和43%，外地业务占公司利润的比重已上升到70%，说明了公司主动变化、调整自己适应市场的努力已初见成效。

——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的，单独形不成经营气候。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。”

这是挑战万科的君安证券在1994年3月30日刊登于报纸广告中郑重其事的“审判”。然后，他们提出倡议：改组公司的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，重点发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。

这些未必很准确的判断，印证了王石当时模糊的担忧，这场争战再次提醒王石和万科：转型已是迫在眉睫。于是，也就有了万科后来长达9年的调整期。现在想来，9年对于很多企业来说，已经是一个生命周期了。要坚持这么长时间的调整，可能当时王石自己也没想到。不过，熟悉他的人也能够理解，对于这个意志坚定的人来说，除非他没有想清楚，没有下决心，否则他一旦深思熟虑决定要做的事情，即使是10年8年，也不会轻易动摇。

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