从1992年开始，万科在地产行业中进行跨地域的快速拓展，由于资金和人力资源的紧张，造成建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施没有解决等大量的问题。并且，因为种种质量问题，造成与客户之间的大量矛盾。在这种情况下，万科上海公司的管理者和员工都面临着巨大的心理压力。天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉……很多优秀的职员因为同客户之间漫长的沟通持久战和公司不确定的因素离开了公司，但也有更多的职员选择与公司同甘共苦，留了下来。

我也在过去很长一段时间内，亲力参与到与客户谈判的过程中。每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的剧烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的“城市花园”项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟。问题还不能解决就第二天继续谈，绝不回避。

——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月

背景分析

在中国的公司之中，因为官本位传统，一把手道歉的事例一般不多。而且也大多是对着媒体道歉。由负责人亲自面对客户做出交代的事情是极为罕见的。

笔者在1994年的夏天，就亲自见证了王石在深圳的威登别墅与投诉的客户代表对话并且道歉的事例。其后的十几年，他多次亲临一线，与愤怒的客户面对面。

其后，在上海、北京、沈阳以及2008年的南京，王石往往需要亲临第一线，小到班车问题，大到儿童溺水身亡，这些现实问题，有时候又不是那么容易协调解决的。

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