企业在快速扩张的同时，还需要避免组织机构的急剧膨胀，以保持快速的市场反应能力，形成一个以市场为导向的灵活应变的组织。而从离线到在线，也是一个建立新型管理方式的过程。

——2003年3月，王石在接受《经济观察报》记者采访时如是说

背景分析

万科在2004年开始进入第三个10年计划实施的时候，郁亮发现万科的这场组织结构的变革进行得比想象中要艰难得多。当万科在组织新架构的时候，发现自己必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。原因很简单，万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，而这个地产化总部在很大程度上相当于一个专业化的总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，打通专业之间的沟通变得非常困难。

万科原先的开发商专业角色是很清楚的，通过流程制度的建立，实现从专业化组织到矩阵式架构的转变，对万科是一个很大的挑战。

虽然对组织结构的变革还在摸索中。但是郁亮很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是关于组织结构的，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。与此相关的另一个问题是，地产行业充满了不确定性和波动，企业既需要马力强劲，启动迅速，又要能及时踩住刹车，那么组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说又是一个巨大的挑战。

行动指南

每一家企业要找到合适自己的组织结构都不容易。但是培养灵活的市场导向，打破官僚制度的决心不能动摇。

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