德国诗人席勒曾说：“世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。”然而，真正会玩游戏的是那些制定规则的人。在空调渠道争霸中，为了掌握游戏规则的主导权，各企业往往争得头破血流，是先写好“墓志铭”，来争取“通行证”。

上世纪90年代末，随着产品供过于求，空调厂家利润率下降，市场竞争日趋激烈。他们不再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场营销，这样只会远离市场，过度依赖代理商和批发商。因此，许多生产厂家提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建渠道，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。

因此，“砍大户”成为当时家电行业非常流行的词汇。海尔提出“不发展大户，发展散户”；春兰将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”；新科的策略是“一贯以终端为主”；TCL主张“精耕细作”。而美的新的策略是“限制大户、扶持中户、发展散户”，与其他家电制造商建立统一战线，共同从渠道霸主手中争取市场。

在这股“砍大户”风潮中，作为渠道巨头的苏宁、国美受到极大冲击，并由此改变商业模式，由批发转向零售，大力建设零售终端。1999年12月，苏宁在有“中华第一商圈”之称的南京新街口自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。而在一年之前，国美出台《国美经营管理手册》，为走向全国打下坚实的基础，2003年11月，国美全国直营店数量突破100家。通过跑马圈地的连锁狂潮，两巨头不仅迅速转变运营模式，而且扩大了其在市场上的号召力，离终端更近，对家电制造商的控制有增无减。

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