掌控核心竞争力，不断实施技术创新和制度创新，是美的稳健发展的根源。

企业一定要精心去做专业化。三心二意，搞不好。一定要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。不断发展的欲望，要有科学的动力，有成本优势支撑。我们的增长、成功，都是如此。

我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。

我思考的不是1000亿的问题，而是1000亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。

人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易有问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。

宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店。

利润大幅下滑，企业效益不佳，被科龙收购的谣言四起。

这是1997年美的所面临的艰难处境，何享健的日子苦不堪言。后来人们在总结美的摆脱“1997危机”的经验时，普遍认为成功在于坚决推行事业部制改革。其实不完全如此，至少在功劳簿上还应该加上“芜湖”两个字。

在1997年事业部改制尚未完成之前，何享健就提出既要“内涵提升”又要“外延扩张”的战略思想，派战略考察小组到重庆、宝鸡、南京、芜湖等地考察，任务相当明确：寻找走出广东扩张全国后进行战略投资的第一站。

恰好在这一年，芜湖丽光空调公司濒临倒闭，这家国有企业仅有一条生产线、年产空调只有10万多台。当美的战略考察小组走进这家日薄西山的空调企业时，访遍全国的脚步就此打住。何享健当机立断：以资金、设备、品牌等出资3450万元，在丽光空调公司的基础上改组设立芜湖美的制冷设备有限公司，美的集团拥有60％的股权。改组当年，制冷设备公司便实现赢利。1999年，何享健彻底买断丽光空调，对制冷设备公司实现全资控股。

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