有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同，第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。

——摘自《万通·生活家》2008年第3—4期冯仑文章《商业伙伴：万通的选择与思考》

背景分析

从过去的经历来看，万通对商业伙伴价值的认识有一个变化的过程。在2000年之前，特别是跟香港置地合作之前，万通对伙伴的认识基本停留在资金层面上，并没有发现金钱背后会有很多东西。

再往前追溯，万通从别人手里买地，并不把它当成商业伙伴，而是当成交易对手，我买你东西，你卖给我。交易对手是路人，而伙伴是要一起走的。冯仑看到的资料显示，参加策略联盟和企业之间横向合作的跨国公司，它的回报和业绩都比不参加的好，并且参加策略联盟的数量越多，其市场表现越好。

万通和商业伙伴之间在能力上有很大的互补性。比如万通的长项是战略规划、品牌、治理结构、团队，相对而言项目的直接经营、工程、与外部打交道的有效性则稍微势弱。而商业伙伴的长项除了资金以外，在细节、有效性以及经营上比万通更有执行力。在一起合作，彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多它们过去不能想象的成绩。

当然，企业内部的伙伴也很重要，就像万通原来的6个合伙人。这种人和人之间形成的伙伴关系，对万通在1999年以前特别是创业初期非常重要，因为那个时候外部资源还不能聚集。在这种情况下，他们能够发展，完全就靠钱以外的本事了。

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