有正确的经营理念，始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。

——（日）松下幸之助

20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半、绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。

任何企业在规模较小时，企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务，然而，随着企业的扩大，员工的增多，企业领导就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。

“事业部制度”将松下电器制造厂现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及电池部，井植薰担任部长；第三部为配电器及电热器部，松下幸之助自己兼任部长。

松下幸之助认为：“事业部制度”这种分权管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每一个部门的部长是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门采取独立核算，绝不允许以某部的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏之抵办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大做出贡献。

此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是由制造起松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于1932年，是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。

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