在娃哈哈公司投资扩张战略中，一个有趣的现象引起了我们特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。

其具体运作的大体轮廓如下——

杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。

同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。

从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。

而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。

在这样的运作模式中，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”性的角色。

很显然，娃哈哈的这种产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念是密不可分的。与之相映成趣的是，透过可口可乐中国市场运作模式，我们看到的是另一番景象。

李鹏视察娃哈哈公司

作为全球最大的软饮料巨子，早在1927年，可口可乐公司就在上海成立了灌装厂，到1948年，该厂甚至成为可口可乐美国本土之外第一家年产100万箱以上的企业。

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