所有的管理流程都应该为公同的业务服务。如果拋弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着公司上下都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被顛覆，只是或早或晚的事。

周鸿祎看到了什么？

曾几何时，“流程再造”犹如一股旋风，从美国刮到了全球。掀起这股再造旋风的，就是管理咨询顾问迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。

20世纪80年代，哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授。近水楼台先得月，他看到了计算机普及后运用在日常商业中的机会，于是与指数咨询集团（Index Consulting）的钱皮合伙建立了CSC指数咨询公司，致力于通过计算机化节省时间、金钱，提高效率。

但他也明确指出，计算机化带来高效率的前提是公司必须在运作上进行广泛深入的革新——大多数企业现有的各职能部门通常都会成为革新的绊脚石。没有这个前提，计算机化不仅毫无用场，而且耗费人力财力。这种将公司彻底肢解再重新组合以获得新生的变化过程被命名为业务流程再造（BPR）。

1993年，哈默和钱皮合著的《再造企业：企业革命的宣言书》一书出版，连续6个月被《纽约时报》列为非虚构类的头号畅销书，并在当年就被译成14种不同语言的版本全球传播。此后，《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等相继出版，他成为声名显赫的“企业再造之父”。

丰富和发展后的企业再造理论也被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。据说，1994年，美国顶级大公司中四分之三都开展了再造工程。

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