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这个难点其实在巴人和小康里都有所体现。巴人的DKP制度是鼓励内部孵化为第一目标的，兑换期权、物资和岗位只是附带，而DKP的使用，实际上因为数量问题，楚垣夕最开始的设想就是多人组队模式才比较合适，否则孵化资金不够用的。

从结果上来看肯定是跑偏了，从杨健纲开始就没一个人是组团孵化的，但反过来想，其实是根本没人能够成功组团，内部阻力太大。

而小康，OKR制度的本意也是让员工在公司内部以下副本组野队的模式接任务，核心成员提交报告-公司范围内拉人组团-审核-确定任务发放。结果干起来自然而然变成了一个项目组内分出几个人去接任务，极少有跨部门的队伍成功组织起来，每出一次楚垣夕都得亲自去慰问。

这种企业文化让规则的制定者徒呼奈何，游戏规则再好，玩家不那么玩也白搭。

从精神上，楚垣夕是站在多给员工留一些自己的时间这个立场上的，无论员工是用来游戏、生活，还是提升业务，或者钻研点什么有价值的东西，不过并没有像3M一样给员工留出工作时间来干自己喜欢的事情。

此时听梁可年这么一说，他只得讪讪的说：“虽然不是，但是有那么点意思。可惜实际情况并不理想。呐，梁教授，我觉得你这个情况还可以，违约金那点钱我们公司出了就完了。然后，谈点具体的？”

梁可年暗暗松了口气，心说这个楚垣夕还挺上道的嘛，知道主动提出来。所谓谈点具体的当然是他入职之后的待遇了，薪资、岗位、职级和期权之类的。但是要是让他自己提出来，就显得很卑微。

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