进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管理。

其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，就一定要做理吗？

一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断地实践。因此，

从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐进的实践过程。

对微软管理模式的理解

在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。

10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。

在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看不到他。从这个意义上讲，

微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。

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