华润不但与华远有着不解之缘，同样与万科有着不解之缘。华润的黄铁鹰，这个毕业于中国人民大学工业经济系的硕士生，精通企业的管理理念，现在是北京大学光华管理学院组织管理学访问教授，专门讲企业案例分析和企业的内部管理，也出过几本“领头羊”之类的书籍，是我多年的好朋友，也是个优秀的将才，却不是个有深谋大略的帅才。

黄铁鹰也曾任过万科的董事，华润与万科的交易正来自于王石的“减法”。20世纪80年代中期建立的企业，大多中过“多元化”的毒，都采用过“跑马圈地”的办法，看到机会就去试试，一是因为没有一个支撑企业发展的长期战略，二是因为没有具有市场竞争力的主业，于是总想东方不亮西方亮，这大约是摸着石头过河的必然结果。

几年的磨炼之后，王石认识到，要集中精力做好主业，并将这个主业选择为房地产，因此决定大刀阔斧地做“减法”，将万科非房地产的多元化都减掉，将管理的核心和资金集中于房地产的产业化。

于是万科首先将净化水业务卖给了华润，其后又将万佳商业卖给了华润成为华润超市，还将制造礼品的企业和拍过几部电影的文化公司也都逐步剥离了，只留下房地产的核心业务，并将房地产业务集中于住宅产业。这种减法最终让万科成为世界生产量第一的住宅开发企业。

但仅仅有减法是不行的，还要充分利用资本市场的融资，才能让万科迅速成长起来，华远的境外融资让万科看到了榜样。华远恰恰是凭借境外合资与境外市场，迅速从一个远远小于万科的企业变成了超越万科数倍的企业，这是让王石最眼红的融资，也是在中国紧缩调控时期整个中国最典型的融资案例。

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