从历史上看，一个企业的成功，很重要因素是将员工的利益与企业的利益紧密的联系在一起，最佳方式就是通过员工入股的方式让员工分享企业的成果；而不是将企业的利益与员工的利益分离，变成两张皮。员工仅仅能从企业领取工资和福利，却无法分享企业的利润，这样很难让员工以企业为家，更不会关注企业的利润和成长。

自1992年小平南方谈话之后，华远集团管理层就统一了认识，坚持要用股份制的方式让员工可以参股、持股共享企业的利润。因此我将华远集团下属的系列企业都经过合法的批准手续进行了股份制改造，让员工参股、持股共同建设企业、分享利润。

目前华远集团下属的西单购物中心，经数次改造，员工持股比例已超过50%，占到控投地位，国有资产在员工的共同努力中获得了增值。

华远集团下属的国际旅游公司，已经完成了全部的私有化过程，国有资本成功的退出了非核心产业，但仍享有“品牌”的收益。

华远集团下属的山釜餐厅虽然是个合资企业，也通过合资双方的努力，共同向管理层转让了各自的一部分股权。由管理层负责经营，员工共享经营成果。如今董事会除了分钱之外不再操心经营工作。

华远集团下属的其它公司在这种管理导向下，大多进行了这种员工占大头的改造。如物业管理公司、经纪公司等，都已让员工持股占了控股地位，既激发了员工的自主精神，保证了公司的竞争力。让员工以企业为家，更加努力为企业创造利润，更让国有资产少了一份经营责任，多了一份监督责任，并从中受益。

我虽然坚称自己是一名国有资产的守护者，但华远从出生到发展靠的都是民营化的市场经营方式。计划外全民所有制并没有从产权制度上让华远分享国企的垄断地位。区领导成立这个计划外全民所有制企业时初衷，恰恰是要打破计划体制的障碍，寻找一条改革之路。华远正是通过“野狗在林中找食”的生存方式取得了发展。

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