很多公司都强调通过创新活动来加强自身的竞争优势，但事实上，在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售方式等方面的创新，都非常容易被竞争对手模仿，唯独人力资源管理方面的创新是对手无法轻易模仿和学习的。联想对人才进行大幅度的改造，让竞争对手感到了压力和人才上的无优越感。

第一，“斯巴达”式的造人规则。

联想很早就意识到了人力资源管理的重要性，并认识到企业生存发展最关键的是人才的运用和储备。因此公司内部的人力资源系统发生了巨大变化。首先是人力资源部门转变成为所有管理人员的协调部门，不仅限于本部门的专业性职责；其次是专门从事人力资源管理业务的工作人员越来越多，全面代理组织的人事管理工作越来越重。

实际上，人力资源管理的成功需要总经理们的参与这一观念，已经被更多的联想领导人认识到。联想内部强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为公司未来招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整组织结构提供依据。在联想公司内部，会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给员工的直接主管经理或直接主管人员。换而言之，作为联想的一个总经理，他需要知道完成本部门工作的任务，必须知道所需要的工作岗位和岗位职责，并将其形成规章和文件，为下一年做准备。

联想年度组织结构的重新设计和重整公司计划目标，将成为其人力资源管理的重要制度背景。人力资源的信息都集中在最高层的领导人物那里，联想鼓励员工增加自己的工作内容，提高员工创新工作的灵活运用，将培训系统和薪酬体系都作为员工晋升的支撑。在公司内部，公司人事部更强调员工个人与工作前景发展，单纯强调个人激励似乎不再是关键，工作业绩更成为员工关注的核心。

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