现在，华为在云时代的升级已经完成了初步布局，也就是在“云战略”的指导下，努力打造云计算全球大平台。而支撑这个大平台构建的，就是四大主营业务。四大主营业务不分主次，所以，让四大业务板块的负责人轮值管控华为，倒是一条有效平衡各方矛盾的好办法。

2011年年底，任正非在名为《一江春水向东流》的文章中明确透露，华为将从EMT制度，过渡到轮值CEO制度（联席总裁制）。同时，任正非也对华为的未来表示了担忧，他说：“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护。”

时至今日，华为已经走过了20多年的风雨历程，又到了一个发展的转折点，一个关键期。此刻的华为，面临产业战略转型，也面临管理架构的重大转变。

多方利益博弈的结果？

华为此次参与轮流CEO的是四大业务板块的负责人或职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）负责人。

在胜任素质与领导力发展专家、和邦咨询高级顾问严正看来，传统家族企业的二代接班模式可以作为任正非的一个选项，因为华为是任正非一手经营起来的。但是，如果任正非的子女无能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，这种二代接班模式也会给华为人造成巨大的反差，会对华为的形象和运作产生不良影响，股东和高管团队不得不考量这种不良影响。

因此，华为实行轮值CEO制度可以看作多方利益博弈之后“妥协”的结果。一个佐证是，任正非也认为这种制度平衡了公司各方面的矛盾。但严正更愿意把它看作一种过渡方案，毕竟任正非虽有隐退之意，隐退的时机尚未成熟。

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