我们一直强调走自己的路，要坚持自己的发展方向，讲的就是不能一味地依赖任何人。我们不能要求工厂来承诺我们的利润，即使承诺了也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。

——张近东

市场变化莫测，任何一个行业都无法摆脱运势的控制。只有掌握产业链，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，企业才能稳健发展。一个流行的说法是：三流企业卖产品，二流企业树品牌，一流企业做标准，标准不是企业内部规范，而是行业的范式，是产业的标准。只有掌握产业链标准的企业，才能实现企业的持久利益。

从国外家电连锁企业的经营实践来看，它们成功的关键，一是与上游厂家建立长期稳定的供应链关系，形成供应链协同竞争；二是建立独立自主的终端销售服务体系，凭借对商品和顾客的充分了解，建立自身的销售能力。

苏宁营销变革，说复杂很复杂，说简单也简单。苏宁进行营销变革，就是要改变自己和供应商的采购模式，变虚高的供价、折让、补差、返利、促销，为简单的买卖关系；把多环节的代理简化为厂商的直供对接；就是要提高自身采购、销售的能力。苏宁的自主营销，是一种否定之否定，是一种商业回归，它呼唤的是超越产业上下游之争，也就是说，回归到以消费者为中心，向商品交易和服务要利润。

苏宁的自主营销，实际上牵动了整个产业链的竞合模式变革。苏宁寻求店面自营，自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求。苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造的效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链的末梢——消费者无限靠拢，重塑价值链。由此可见，苏宁的营销变革，实际上是在催生家电行业全产业链竞合模式。

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