我们一直强调走自己的路,要坚持自己的发展方向,讲的就是不能一味地依赖任何人。我们不能要求工厂来承诺我们的利润,即使承诺了也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。
——张近东
市场变化莫测,任何一个行业都无法摆脱运势的控制。只有掌握产业链,实现资源配置的最优化,提高抗风险能力,企业才能稳健发展。一个流行的说法是:三流企业卖产品,二流企业树品牌,一流企业做标准,标准不是企业内部规范,而是行业的范式,是产业的标准。只有掌握产业链标准的企业,才能实现企业的持久利益。
从国外家电连锁企业的经营实践来看,它们成功的关键,一是与上游厂家建立长期稳定的供应链关系,形成供应链协同竞争;二是建立独立自主的终端销售服务体系,凭借对商品和顾客的充分了解,建立自身的销售能力。
苏宁营销变革,说复杂很复杂,说简单也简单。苏宁进行营销变革,就是要改变自己和供应商的采购模式,变虚高的供价、折让、补差、返利、促销,为简单的买卖关系;把多环节的代理简化为厂商的直供对接;就是要提高自身采购、销售的能力。苏宁的自主营销,是一种否定之否定,是一种商业回归,它呼唤的是超越产业上下游之争,也就是说,回归到以消费者为中心,向商品交易和服务要利润。
苏宁的自主营销,实际上牵动了整个产业链的竞合模式变革。苏宁寻求店面自营,自建销售队伍,旨在直接面对消费者,了解消费者对产品和服务的真实需求。苏宁倡导采购变革,从包销、定制到独销品牌,意味着苏宁开始全面研究商品,未来苏宁作为商品专家的身份,将与上游厂家一起提高产品研发与制造的效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向,意在向产业链的末梢——消费者无限靠拢,重塑价值链。由此可见,苏宁的营销变革,实际上是在催生家电行业全产业链竞合模式。
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