规划作为一种管理手段已经是联想管理的重要组成部分，战略规划的过程是一个全员参与的过程。

联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

集团战略发展纲要：联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式，但也是反复沟通分析的结果。为了适应IT产业的快速变化，战略目标及路线每年回顾一次，并视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达，最终形成的“联想集团的规划管理大纲”对目的、原则、规划职责、阶段作了指导性的说明。

子公司战略规划：在集团中长期规划的指导下，子公司的战略规划基本以从上到下分解，再由下到上听证的方式展开。

业务部门战略规划：业务层次的业务规划受到全集团上下的高度重视，联想曾在1998年和1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天的培训，围绕“如何作业务规划”、“如何作经营预算”进行学习交流。在联想内部评价成绩时，对“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，加以清晰的区别。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程的本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到了巨大的作用。

业务部门的规划结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划挂钩，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按照责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。

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