在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：一是华为的订单及时交货率只有50％，而行业领先的跨国公司的平均水平为94%；二是华为的库存周转率一年只有3.6次，而跨国公司平均每年为9.4次；三是华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司的平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。

其实，供应链管理效率的低下是中国制造企业普遍存在的通病。尽管华为十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

着名经济学家、长江商学院院长项兵曾指出：“我们强调‘链条对链条的竞争理论’的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高‘端对端的整合力’，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。”

“供应链管理与流程再造”工作当时在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反应速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施”。最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信，只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

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