华为在企业管理上也走过一段粗放式增长的时期，尽管华为的管理越来越精细化和规范化，但是很多环节仍然存在着一些问题。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理—中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单都能清楚地计算出成本和利润。

据华为研究所的一位测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为的利润率却逐年下滑。华为发布的2007年的年报显示，华为的营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

当时，尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高赢利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，才在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程中，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”野蛮冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品的定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险，但是，就华为来说，随着公司的规模越来越大、业务全球化、供应链越来越长，客户差异也越来越大，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

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