我们不能把国有企业全盘否定。大型国有企业在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。

后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜？到了1995年、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子，难道你要重罚他？

要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。

——2000年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

在制度完善方面，一向喜欢“洋玩意儿”的王石却采取了很务实的态度。

万科经营了十几年，采取过各种尝试，不少万科管理人也到国外考察过。基于此，王石才有以上一段感慨。他用万科自身生动的例子说明了这个听起来有点拗口的道理。

20世纪60年代初，当时的“鞍钢宪法”非常适合国有企业的管理。其核心内容就是“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；管理者和工人在生产实践和技术革命中相结合”。这个“鞍钢宪法”，后来被美国麻省理工学院一个叫罗伯特·托马斯的管理学教授评价说：这是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。而到了70年代，日本的丰田管理方式，日本的全面质量管理和团队精神实际上就是充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的“鞍钢宪法”精神。

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