何享健对事业部的认识源于1985年日本之行中对松下的参观考察。其实，出访日本的企业家有很多：任正非去了，马上提出“华为的冬天”，将危机意识贯穿到整个公司；梁庆德去了，迅速开始“格兰仕转型”，挟微波炉进入家电行业；何享健去了，人们只知道他带回了做空调的技术和信心，却不知十多年后的事业部制改革才是其最大的成果。以此观之，企业家的思维角度往往决定了企业的发展轨迹。

作为当时日本少数几家敢于大胆创新的企业，做了9年插头和电池灯生意的松下电器于1927年进入完全陌生的电热器领域。为了更好地研发新产品，松下幸之助设立了电热部，这便是松下电器事业部的雏形；1933年，他开始对企业进行组织结构改革，全面推行事业部制，按产品系列将众多的工厂分为三大事业部，每个事业部实行独立核算，负责产品的研发、生产和销售。事实证明，事业部制成为“松下经营的起跑线”。不过，松下幸之助并非事业部制的奠基人。

早在1924年，时任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·斯隆对原有组织进行事业部制改造，令通用汽车青春焕发，获得巨大成功，人们也将这一模式称为“斯隆模型”。时至今日，经济危机重创下的通用已江河日下，一度濒临破产，刚刚下课的CEO韩德胜若有当年斯隆“事业部改制”式的妙手，恐怕还能觅得一线生机。

改革迫在眉睫。1997年，正当何享健准备大刀阔斧推行事业部制改造时，美的高层对此意见不一，对此次改革持担忧态度的大有人在。他们认为，事业部制改造容易造成混乱，弄不好还会产生诸侯纷争，美的有被分裂的危险。

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