新东方教育集团董事长俞敏洪曾将管理企业比作开车：“汽车的质量越高，开得就越快。比如，像奔驰和宝马这一类车，它们的高质量不仅体现在发动机系统上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候，就敢于高速行驶，因为你知道，只要你踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候，我们一定不会开得和奔驰车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快了，就很难刹车了，说不定就会撞栏杆或者翻了。所以说，没有把握停下来的人是跑不快的人。”

由此看来，企业既要像兔子那样一路狂奔，又要像乌龟一样小心稳健，这就要求企业家必须精通控制哲学。2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的这只“兔子”由肥胖逐渐变得臃肿，奔跑已成为奢侈的回忆，如今它连乌龟都追不上了。这一年，美的销售收入只增长5％，是1993年上市以来的最低水平。

自从2000年突破百亿销售大关之后，美的就出现了新一轮滑坡，到2002年达到“病入膏肓”的地步。此时，美的集团内部已经涌现出将近10个事业部，其中某些规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团公司的总收入。规模扩大的弊端显而易见：急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位……

其实早在2000年下半年何享健就注意到这个问题了，他提醒老总们不要忘记绷着风险这根弦，经常在内部会议上“泼冷水”，给下属发热的头脑降温：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方，是与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”此外，他还发动员工为公司查找身边发生的“病症”。

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