身处竞争最为激烈的全球家电行业，尤其是空调业，既有强手如林的美、日、韩国国际巨头，更有咄咄逼人的中国同炉企业，论发展历史，格力历史并不悠久，论资金实力，格力与国际巨头相比更是悬殊。为什么格力电器能够后来居上，短短十几年时间，就超越了国外和国内强大的竞争对手，在家用空调领域成了世界冠军？格力电器曾被评为国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合授予“中国世界名牌产品”称号，被评为“中国空调行业标志性品牌”，究竟是什么样的神奇力量成就了格力的领先神话？打造世界级名牌，必须拥有自己的核心技术，董明珠的回答其实只有两个字，那就是品牌，“我们跟外国人谈判，他们说要什么就要什么，我说不行，现在要按照我的标准给他做。为什么？因为这里面有很多都是我自己的核心技术。我要出的是我的品牌。我们中国人不是欣赏宝马吗？我们要叫德国人欣赏格力。”中国人不能没有品牌，这不是争论的问题，而是必须的问题，二战以来，日本企业的国际化之路是丰田，索尼首开先河的；韩国的企业也很早开始国际化，所以出现了三星、现代等一大批世界级名牌。中国企业不仅要在国内实施“红海战略”，而且更应该在国外实施“蓝海战略”。对于格力而言，那就是必须找到稳定的利润增长点。业内专家指出，格力成功国际化，以“凭借核心技术，永远先行一步”的信念，以“弘扬民族工业，以创造中国名牌”的气势，赢得了世界消费者的普遍认同和赞赏。

1998年至2001年，格力空调先后进入中国香港、菲律宾、意大利、西班牙、德国、美国、巴西等地的商场和超市，在全球100多个国家建立了完善的销售网络，并以其优雅的外形、可靠的质量，赢得了众多国外消费者的追捧。对于格力电器“走出去的同时必须创品牌”的国际化战略，董明珠认为，国际化道路实在很艰难，不像有些人所想象的那么简单，跟外国人合资就走出国门去了。业内对于中国企业走出去的模式有各种各样的争议，每个企业都有自己的计划，如海尔的“先难后易”战略，的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场，后有工厂”的国际化经营思路。董明珠指出，中国企业“走出去”能否成功取决于是否能为国家创造更多的财富，能否持续获得消费者的认可。格力在完成国际化布局后，品牌国际化已经箭在弦上，但除了生产打造高端产品外，董明珠无疑思考得更为深远，中国企业在国外建厂实际上也是在传播一种管理文化，通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到其他国家。这是格力电器自己的一个思路：走出去不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去，同时走出去一定要有效益，不能赔本赚吆喝。商业的根本目的在于赢利，这当然没有错误。企业发展的不同阶段需要借助不同的手段在不同的领域创造新的价值，而企业使命实则是给企业的上述行为制定了一条规则，不能为了挣钱为所欲为。在以前，人们只要制造出了产品一定不愁把它卖出去，现在由于竞争的加剧，很多企业也逐渐明白，卖产品的同时还要卖文化，先要把企业的观念、哲学、文化和形象等推销出去，企业只有成功推销出这些优秀的精神产品，才能转而创造物质财富。企业是做什么的？彼得·德鲁克认为，这个问题必须在企业内部尽早得到解答，因为它对于企业的目标、战略、组织和行为的制定至关重要。虽然，最终答案常常不能在一片掌声中得出，拍板总是伴随着剧烈的辩论和争吵，但是它迟早都要出现，就像一个婴儿的诞生，总会带来母亲生育的阵痛。德鲁克认为，企业的永续经营不是依靠某个人的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把资源投入一个更长期的未来，企业必须对现在和未来承担应有的责任，这就是企业所担负的使命。在企业文化范畴里，企业的主导理念处于何种状态是一回事，企业行为活动中各自不同的理念将呈现何种特色则是另一回事。企业理念是一个平衡的系统，它在维系企业战略使命的同时表现了多样性的特点。通过观察一些企业的使命描述，我们不难发现，意识形态并非通常认为的那样空洞无物，而是有着丰富的精神内涵的，由于这项发现，对于企业使命的研究开始变得有意思起来。有一些理念是以展示企业科技水平为目的的，如联想的“世界失去联想，人类将会怎样”这样的理念有一种舍我其谁的气魄，踌躇满志，荡气回肠，能极大地增强企业的自信心，同时也让企业员工倍感骄傲和自豪。格力电器要打造纯粹的自主品牌，树立起自己在技术和管理方面的优势，当走出去的时候，希望自己不用掏钱，而是以技术和管理经验的方式，来和当地资方、厂家合作。完成全球化布局并不意味着格力电器就能成为世界一流的企业，要打造一流的竞争力，格力还需要在经营和管理各个层面进行优化和改善，而成就一个国际化品牌，并非一日之功。

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