那么，究竟什么才是（“原罪”）的求生之道和解决之道呢？

我认为，解决这个问题可以从两个方面着手。一方面是企业在面对这个问题时，要坚持“四化”，就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用“四化”充实自有资本金，同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力，再培养一个好的团队，然后认真地经营企业，坚持在本土市场成为强者。我坚信，只要按照这“四化”走，“原罪”的绳结就可以解开。

另一方面，我觉得从国家的角度来看，不了了之实际上是最明智的一个方法。

——摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章

背景分析

从1996年开始，万通尝试根治“原罪”，例如逐步缩小企业规模、降低资产负债率，将资产规模由50亿元缩小至18亿元。

1996年之后，资产负债还在继续压缩和变卖过程中。这时，冯仑和王功权面临着一个现实的选择，就是公司怎么往下走？这是一个很沉重的压力。最后他们决定“收缩”：把所有的业务集中，压缩费用和人员；国内业务只做房地产，美国万通只做创业投资。

这年的“反省日”，公司在反省时很疑惑万通为什么会走到当时那一步，财务上出现那么大的漏洞，欠那么多的钱（在1996年的时候，万通欠的钱有六七亿元）？合伙人分开之后资产状况更加糟糕，这到底是为什么？

经过认真讨论分析，他们发现，其实有很多问题并不是1995年和1996年才出现的，万通的确背负着与生俱来的悖论和困境：最初一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺，有一部分欠缺是自己的局限性造成的，还有一部分缺陷属体制环境所致。

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