文/李东生

检讨背景：

2005年杰克·韦尔奇访华之际，TCL董事长李东生一口气向他抛出了7个问题，其中一个问题详细到“我们如何把汤姆逊在北关的业务扭亏为盈？”可见其迫切之心。而韦尔奇的回答有着美国佬式的直率，“不赚钱就卖掉，至于你们怎么做，我没有任何建议，因为真不知道怎么让它赚钱”。17年前，正是韦尔奇把GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。

迫切的李东生似乎有些英雄气短。TCL在欧洲的业务已经成为整个TCL集团的鸡肋。当初在欧洲收购汤姆逊的彩电业务时，李东生未必能想象到如今的结果。在经历了复杂和不算长时间的并购谈判之后，TCL完成了一桩当时看来是其最重要的并购案的同时，也开始走上了一段甚为痛苦的国际化道路。

收购欧洲汤姆逊之后，李东生率领的团队非但没有实现他当初所设想的18个月后，ITE(TCL和汤姆逊合资公司)赢利的目标，更糟的是，这次并购带来的一连串问题连带着把整个TCL上市公司也拖垮了。因为连续的亏损，TCL甚至面临着退市的危险。2007年上半年，李东生终于有了喘息的机会，上半年的财务报告显示，TCL集团终于开始整体赢利。

如果回头看这篇《反省TCL受困原因》，李东生或评会有一种苦尽甘来的感受。反省的效果我们不得而知，因为开始走出困境的TCL或许还不能被认为是已经摆脱了危险，商场上从来就是风云变幻于一瞬间。在TCL走向国际化的过程中，李东生也曾经打着民族主义的旗号，曾经也是满腔热情地要把企业扩张再扩张。但在现实的操作过程中，跨国的合作并购，并非只是签一些协议就能产生效益的。李东生也确实在反省中意识到了策略和资源的整合不是一个简单的概念，国际化的真正难点，恐怕还在于如何做到真正而有效的整合。

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