是什么因素能够保证企业获得持续性的盈利？

这似乎是一个仁者见仁、智者见智的命题。从熊彼特之后，绝大多数的管理学家都会把“创新”视为答案。而迈克尔·波特在《竞争战略》中则提供了一个新的视角。他写道：决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

波特认为：竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，而这一规律体现在五个作用力方面——新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。因此，产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。产业结构的相对稳定和健康发展，将使得这个产业中的所有人受益。反之，则人人无利可图。

1992年前后，当宗庆后站在一个新的发展机遇面前的时候，他突然发现，那个让他迈上了事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。

娃哈哈和太阳神的走红，彻底地激活了中国的保健品市场，先是姜伟的飞龙集团以延生护宝液崛起于东北，继而有史玉柱的巨人公司凭脑黄金火爆于深圳。在1992年到1994年期间，全国保健品生产企业增至3000余家，4年平添30倍，品种多达2.8万种，年销售额高达惊人的300亿元，增长12倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人瞩目的“黄金之地”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加上令人咋舌的超额利润，使这个产业出现了丧失理智的狂热景象。“只要敢砸广告，只要敢说大话，就是一块石头包起来也能卖疯掉。”这几乎成了保健品市场惟一的生存法则。激情在挥霍着理性，速度在酝酿着死亡，身处其间的宗庆后已经听到了大厦将倾前的咿呀声。

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