中国市场迄今仍不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往会有误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。

中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。

2001年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在2005年之前，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。

宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都拢聚到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：

娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把十几年如一的自然性流向一变而为控制性流向。

一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。

从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为惟一的标准，每年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全有序可持续增长的市场。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二级批发商，平均每30公里便有一个一级批发商，每500万元销售额配一名理货员。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网-收网-修网-固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。

Loading...

未加载完，尝试【刷新】or【关闭小说模式】or【关闭广告屏蔽】。

尝试更换【Firefox浏览器】or【Chrome谷歌浏览器】打开多多收藏！

移动流量偶尔打不开，可以切换电信、联通、Wifi。

收藏网址：www.dd123.cc

(＞人＜；)