何伯权是在焦躁和无奈之中渐渐落入下风的。他是一个勇于学习的人，当一个问题开始冒出来的时候，他会迅速地去找出一个办法，然而直到他离开乐百氏其实都没有想出足以对抗娃哈哈的战略方案。在某种意义上，这种无力感也是促使他痛下决心黯然离去的内在因素之一。有一段时间，他对宗庆后的营销模式到了入迷的地步，甚至不惮于亦步亦趋。譬如，乐百氏曾多次试图建立联销体而未果；1998年以后，娃哈哈一推新产品、一搞新促销、一请明星代言，数月后乐百氏肯定贴身跟上；在公司决策设置上，娃哈哈没有设副总裁而乐百氏也不设。这一方面展现出何伯权豁达从容的一面，在另一方面却也造成了某些战略实施的滞后。在很多次旺季促销中，乐百氏常常因丧失先机而被动，始终处在防守与跟进的境地。

市场竞争的失利，使何伯权开始从制度的角度反思企业的战略设计和运作结构。1998年，他宣布花1200万元聘请麦肯锡顾问公司。这是当时国内最为昂贵的一个战略咨询项目，何伯权的大手笔一时又引起了传媒的注目。

麦肯锡以战略设计闻名于世，何伯权显然希望借助这位洋咨询之力从根本上重建乐百氏。麦肯锡派出6位专家驻扎在何伯权办公室的对门，半年后，他们递交了一份近300页的题为“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的报告。据称这份洋洋洒洒的报告主要涉及今日集团目前状况的评估及目标，下一步有哪些路可以走，建议决定选择哪些路，怎样去运作等等。

何伯权用“超值”两个字来评价这次咨询，他说：“1200万元是很值得的一个投入，它使我们今后发展的思路清晰了很多。一年下来，今日集团从方向来说，基本上都是按照报告建议的方向在运作，像资金准备、组织结构和市场策略等。”然而，从日后的企业运作来看，这份超长的“实战大全”式的报告并没有给乐百氏带来实质性的效应，至少从日后的实际效果来看，何的这段话并非是由衷之辞。

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