联想考核结果的应用是非常直接的。

奖金：强制排序的直接结果与非销售人员的奖金挂钩。员工若是得到优秀，得到的奖金可能是目标奖金的1.5倍，而绩效差的员工，得到的奖金可能是零。在销售人员的奖金方案里面，更是直接与个人的销售目标挂钩。

让销售人员像恶狼一样去战斗

经过2001年IT冬天的洗礼，联想在市场上的销售增长率大幅下滑，并未完成既定目标。2002年，经过不断总结，公司决定，要在全公司范围内创造业绩导向的文化，要让公司的销售人员像恶狼一样去战斗，要制定刺激性的激励政策。

2001年之前，联想的销售模式几乎完全依靠渠道，而没有自己的直销网络，所以所谓的销售人员，基本都是靠支持渠道来完成任务，经常会出现到了年底，联想销售人员拼命往联想渠道那里“压货”，因为联想任务的计算方式是以渠道买了多少来计算，并不考虑实际卖到客户的数量。在这样的模式下，销售人员之间的奖金，基本都差不多，大大影响了销售人员的积极性。

为了促进终端的销售，几经讨论，最终制定了联想历史上最为刺激的激励方案，销售人员的年收入中，降低了固定薪酬的比例，大幅增加奖金比例，销售提成比率在基本任务完成之后，陡然增加，特别是在联想确定了“大客户直销”模式之后，针对大客户销售人员，更是设定了刺激性的方案。

激励政策实行的第一个季度，就有一个重大决策提交给公司最高层：一个大客户销售人员，按照新激励制度，将在一个季度内拿到13万的奖金，相当于以前该员工个人的全年收入，并超过了他所有领导的奖金收入，公司是否要这样激励？是否会激励过度？是否会影响内部公平？

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