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第六章 联想的长板凳计划 联想的长板凳计划

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在足球比赛中,除了上场的11名主力球员之外,替补球员通常坐在一条长板凳上,随时准备出场比赛。在企业里,长板凳的含义是:替补人员。

联想每个现任管理者岗位的背后,都有一连串的继任者名单,包括随时可以接任的,1年以后就可以接任的,2~3年之后可以接任的。有了这个名单,任何一个现任岗位管理者的变动,最高决策层都能够迅速找到合适人选去接任。

联想继任者的名单,是每个职位管理者与自己上级共同讨论达成的,包括要考虑业绩、能力、潜力以及工作经验等等。形成初步名单之后,交给人力资源审核,最高决策层确定。

说到这里,一定会有人提出疑问了,我作为××岗位的管理者,我为什么要找到自己的后备呢?找到我的后备之后,那公司岂不是就随时可以炒我鱿鱼了?

管理者这个担心确实存在,但在联想的解决办法很简单,就两条:

第一,你必须找到后备,这是你的工作职责。

第二,没有后备人选的人,是不能有任何升迁和变化的。换句话说,你要是没有培养出来自己的后备,对不起,你就在这个岗位上干到老吧,别想着发展、升迁、轮岗了。

联想最高层从实施继任者计划以来,也从来没有因为某个管理者找到继任者了就过河拆桥,所以几年下来,“找到并培养”自己岗位的继任者,已经成为管理者的必修课。

联想管理工具箱——人力资源开发

·联想的干部评价工具:业绩评估档案、360度民主评议、潜力评估圆桌会。

·联想能力提升的工具:述能会。

·联想培养干部的工具:轮岗、换岗、导师辅导、培训、参与项目等。

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