对于新加入联想的员工给予“入模子”这样的集体培训是非常必要的，但仅有这个还是不够的。因为员工在进入公司后希望能尽快找？？他可以学习的榜样，使得自身的行为举止能够像一个真正的联想人。在管理学界，现在非常推崇的就是“导师制”，或称“指导人制度”。

由于指导兼有职业功能和心理社会功能，这种“指导人制度”已在国外许多公司和组织中得到应用，并取得非常好的效果，如美国太阳微系统公司、强生公司、耐克公司、杜邦公司、福特公司等。

联想的指导人制度从1998年开始实行。在新员工三个月的试用期，由指定的指导人进行入门引导，帮助新员工尽快熟悉联想，认同联想，融入联想。新员工到联想后对联想的了解和适应有一个过程，通过指导人可以缩短这个过程。因此，指导人的角色是非常重要的。作为指导人的前提是：了解联想和认同联想，并愿意帮助别人。指导人对新员工起着榜样的作用，新员工通过指导人的言传身教，对联想的行为规范及联想企业文化的内涵得以全面详细的了解。指导人一般由工龄一年以上的骨干员工或者经理以上人员担任，一次带一两个人。不仅指导人要与新员工进行定期面谈和交流，新员工也要对指导人评价打分。因为对指导人而言，指导新员工的过程也是一个自身总结和提高的过程。

联想是国内较早引入指导人制度的企业，并在实践中不断得到完善。比如针对新建的部门，由于新员工的比例较大，就采取“一带一”或者“一帮一”的形式，先进联想的员工带新进入的员工。在三个月的指导期间，指导人每周、每月都要与新员工进行交流，并在他们试用期结束时向人力资源部提出是否录用的建议。各个大区还可以根据本区域的实际情况制定有别于总部的指导人制度。

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