任正非通过人力资源管理的变革，令华为形成了整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使员工做任何事情都有章可循。

华为从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，合益每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与合益合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务的要求体现在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

在干部政策导向方面，任正非提出“三优先”、“三鼓励”的政策。

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