2007年初，任正非在一次内部会议上说：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为第二次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。

如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符的净利润。

郭士纳于1993年担任IBM公司董事长，就立即启动了包括财务集成管理在内的多项内部改革，3年后IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观学习。

2007年，任正非已经意识到华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠“人海战术”抢夺市场份额越来越艰难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

2007年初，任正非亲自给IBM公司的首席执行官彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施集成产品开发等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。

2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期3天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户—在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

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