中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，终而无功而返。在过去的十数年中，在这一天地中，获得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是两个经常被一并提及的企业。而进入内部进行细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全迥异的道路，因而结局也非常不同。

崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。

他没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。

他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。

同时，吴炳新还设计出了一套“8级干部体制”，总裁是1级，副总裁是2级，四大中心主任是2.5级，各个省的总经理是3级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是4级。依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。

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