每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。

在我们以上的叙述中，一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心，也正是在这样的过程中，另一个引人注目的视角已浮出了水面：其实，我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。

这是硬币的另一面，对中国本土企业而言，或许是陌生而更为新奇的一面。

在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。

在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个，而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。

Loading...

未加载完，尝试【刷新】or【关闭小说模式】or【关闭广告屏蔽】。

尝试更换【Firefox浏览器】or【Chrome谷歌浏览器】打开多多收藏！

移动流量偶尔打不开，可以切换电信、联通、Wifi。

收藏网址：www.dd123.cc

(＞人＜；)